Menos premissas internas, mais zíper onde o cliente quer zíper

Se você, assim como eu, viveu os anos 2000, a imagem da Abercrombie & Fitch está gravada na sua memória: lojas mais escuras, cheiro de perfume marcante (não necessariamente bom), vendedores jovens e uma estética de exclusividade que, com o tempo, revelou-se tóxica. De queridinha da classe média a protagonista de documentários sobre gordofobia e discriminação, a marca parecia fadada ao fim.

Mas aí, corta para 2026, no palco principal da NRF com destaque e um novo posicionamento. A mesma Abercrombie recebe o prêmio de “Visionária do Ano” e ostenta 11 trimestres consecutivos de crescimento recorde. Como? A resposta da CEO Fran Horowitz foi profunda, mas bastante didática em como reverteu o jogo: “A mudança não veio de dentro para fora. Veio de fora para dentro”.

A grande sacada da virada da Abercrombie não foi uma tecnologia disruptiva ou um algoritmo secreto. Foi algo muito mais raro no C-Level: a coragem de calar a boca e ouvir. Pesado, né? Mas isso vale muito.

A marca precisa gerar apego, precisa gerar emocional

Muitas marcas deixam saudade mesmo ainda existindo. Por quê? Porque elas perdem a alma, o propósito e a conexão enquanto ainda ocupam metros quadrados em lojas vazias…

A Abercrombie estava viva, mas ninguém sentia saudade (se é que alguém ainda se lembrava dela). O cliente já sabia o que queria, a marca é que tinha parado de entender. Enquanto a matriz insistia em impor o que era “cool”, o público pedia o óbvio. Horowitz contou que, por anos, a marca ignorou que as pessoas queriam jeans com zíper, não com botões. Quando finalmente deixaram o ego de lado e colocaram o zíper, as vendas de jeans explodiram.

O varejo de 2026 não é sobre ditar o que as pessoas devem usar; é sobre ser a infraestrutura que atende ao que elas já decidiram ser. E os canais para essa conversa direta com o consumidor estão escancarados, como o Reddit. É uma mina de ouro para as marcas.

“Eu adoro estar errada”

Essa frase de Fran Horowitz deveria ser o novo mantra do marketing. No varejo, o erro é uma unidade de medida de aprendizado. Para mudar a cultura, ela minimizou a hierarquia e criou rituais onde o time podia apostar contra as previsões dela.

Para uma marca em crise, o maior erro é tentar parecer “moderninha” antes de corrigir o caráter. A Abercrombie trocou o lugar de fala pelo lugar de escuta. Tornou-se inclusiva não por marketing, mas por sobrevivência. Separou a Hollister da Abercrombie para dar clareza ao público e foco ao time. Em vez de ser uma “operadora de lojas”, tornou-se uma construtora de ecossistema, licenciando novas frentes e investindo em dados apenas quando a casa já estava limpa.

O varejo brasileiro e a arte de focar no que é possível

Se a Abercrombie precisou de humildade para voltar ao jogo na maior economia do mundo, imagine o tamanho da nossa necessidade, dentro do Brasil, de deixar o ego de lado. O jogo precisa ser jogado conforme a música.

A lição de Nova York é: pare de tentar controlar o externo e comece a controlar a sua capacidade de ouvir o seu cliente. Menos premissas internas, mais zíper onde o cliente quer zíper.
A Abercrombie não voltou porque ficou “fashion”. Ela voltou porque aceitou que o cliente é quem manda no inventário.