Coitados dos agentes transformadores

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Coitados dos agentes transformadores

Estamos finalmente aceitando que não vai adiantar de nada termos a melhor estratégia do mundo se as pessoas não vão nem promovê-la nem executá-la


6 de outubro de 2016 - 8h00

Foto: Reprodução

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Muito se fala sobre user centricity nos últimos anos, UX virou a profissão da vez, e de repente tudo parece ser um problema para design thinking resolver. Talvez. Mas eu sempre fui muito cética com estes buzzwords que, às vezes, me parecem ser coisas de simples senso comum. Fico preocupada com as bolas da vez porque nos deixam com pontos cegos que são mais difíceis de quantificar, mas não são menos importantes para as empresas.

Escolhi este tema não pela pesquisa recente sobre o clima de trabalho dentro das agências, que no final já virou notícia velha, mas pela ausência importante e recorrente além do mundo das agências, que ela ilustrou e com a qual me deparo diariamente. Ela veste uma fantasia triste e cansada, cheia de impotência e apatia, e falta de interesse pelo bem comum. Ela permeia a maioria de reuniões e não é difícil de identificar, porque você sente o peso nos seus ombros e, no meu caso, uma de duas: uma letargia que só consigo disfarçar à base do café e/ou um apertão no coração que também só consigo disfarçar à base do café.

Um encontro recente com um jovem executivo me deu um desses apertões dolorosos, aquela sensação de morte anunciada. Empolgado, insistiu num encontro para discutirmos possíveis parcerias. Já desconfiada, compareci, mas por fazer minha cota de bom karma do que qualquer outra coisa. Ele, como tantos outros, é um desses novos agentes transformadores (ou digitais!) que as empresas estão contratando para tentar ajudar na tal da mudança — mesmo que ela ainda não esteja bem definida e muito menos comprada pelo resto da empresa. Meu sentido materno floresce e sinto vontade de perguntar quem dá mais pela resiliência que estes jovens (e não tão jovens) esperançosos precisam ter para poder mexer o navio no qual embarcaram.

Outro encontro com outro desses “agentes” numa dessas empresas ranqueada como melhores para se trabalhar e com um posicionamento muito transformador para o mercado, me deixou com a mesma sensação. “O que falamos para o mercado não é necessariamente como funcionamos aqui dentro”, diz o agente, exausto, e pela enésima vez.

Pois é. Se você não passou por algum treinamento de sobrevivência ou por alguma dificuldade muito forte na vida, seria melhor repensar essas oportunidades de agente transformador que estão ficando em voga. Porque mudar a cultura de uma empresa, ou o comportamento e valores das pessoas que trabalham nessa empresa, não é simples.

A Netflix é um caso interessante de estudar já que estão vivendo sua terceira transformação de modelo de negócios desde que nasceram, sem precisar de agentes de transformação. A cultura para a mudança já existia, independentemente das mudanças na estratégia

Mas por que vale a pena e por que tantas empresas estão hoje procurando esses agentes? Bom, talvez porque finalmente estejamos aceitando que não vai adiantar de nada termos a melhor estratégia do mundo se as pessoas não vão nem promovê-la nem executá-la. E que os comportamentos e valores que funcionaram até aqui não estão conseguindo entregar com a velocidade e a relevância que o mercado exige hoje.

“Nossa cultura é a nossa marca”, diz Tony Hsieh, fundador da Zappos. Por isso, desde o começo da empresa ele fez grandes investimentos e apostas na sua cultura. “Quando as cidades dobram de tamanho, a inovação cresce, diferentemente do que acontece quando uma empresa cresce. O nosso desafio agora e procurar modelos organizacionais que nos permitam continuar sendo inovadores e encantando os nossos clientes.” Por isso, no ano passado decidiram experimentar o modelo de oligarquia e continuam procurando formas de nutrir sua cultura.

Outras empresas, tanto mais tradicionais como mais novas, também começam a mostrar um cuidado redobrado com os seus colaboradores e suas culturas

Airbnb decide que a posição de recursos humanos precisa ter um upgrade e muda para chief employee experience officer. Na entrevista, Mark Levy diz que tudo o que está relacionado com aumentar o potencial humano do time é com ele, isto inclui mapear as experiências das pessoas que passam pela empresa, desde o design dos espaços até o cuidado com os candidatos que não passam na seleção.

Motivados pela missão de humanizar a experiência de viagem e aumentar as conexões humanas, o foco deles está em como conseguem subir os usuários, tanto os hosts como os hospedes, no que chamam de commitment curve, já que usuário e colaborador não são mundos separados, e é muito comum que os usuários mais apaixonados virem parte do time da empresa.

Um exemplo bem menos de moda, mas não menos interessante é o da rede de academias 24 Hour Fitness, com mais de 23 mil colaboradores e 400 academias, que também decidiu mudar o nome de recursos humanos para chief human potential officer. Eles entendem que não é porque os jovens que eles atraem veem o trabalho como temporário (enquanto terminam a faculdade) que eles podem perder o cuidado com o trato e inspiração.

O modelo que eles adotaram é o Relationship Leadership, onde é considerado líder todo aquele que consegue ter impacto no futuro da empresa. Beth Taska, a chief human potential officer, foca em trabalhar a vulnerabilidade e a empatia das pessoas e, para isso, criou o exercício círculos de gratidão diários, onde cada time tem de agradecer por alguma coisa.

Ela ajuda ao top management a ser mais vulnerável nas suas comunicações e reuniões para nutrir a empatia nos times. Por quê? Porque acredita que a forma em como tratamos os nossos colaboradores é a forma como eles vão tratar os nossos clientes. Como para a 24 Hour Fitness o bem-estar das pessoas que entram na academia é mais importante que a venda, eles nutrem este valor internamente.

Falando de como tratar os nossos colaboradores, a Netflix decidiu não seguir o modelo “campus” que a maioria das startups em Silicon Valley usam. Em vez disso, eles adotaram a filosofia de tratar seus colaboradores como adultos que iriam tomar sempre as decisões no melhor interesse da empresa. Por isso, não têm política de férias ou de gastos, já que assumem que os colaboradores têm a responsabilidade para tomar as melhores decisões sem comprometer os resultados que são esperados deles. Com isto, se pouparam de muitos custos administrativos e de controle que teriam aumentado conforme a empresa crescia.

A Netflix é um caso interessante de estudar já que estão vivendo sua terceira transformação de modelo de negócios desde que nasceram, sem precisar de agentes de transformação. A cultura para a mudança já existia, independentemente das mudanças na estratégia. Se tivesse de resumir numa frase, deixaria você com a seguinte da 24 Hour Fitness: “O jeito que você trata seus funcionários é como eles trataram seus clientes”. Service design, ao meu ver, poderia esperar até o coração de sua empresa ser resolvido.

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