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É papel do CGO olhar e desenvolver a agência para essa nova e real necessidade do mercado, capaz de gerar melhorias internas, mais negócios e, claro, melhores resultados


18 de fevereiro de 2020 - 10h52

(Crédito: iStock/ Oatawa)

Não é apenas de gerar mais negócios ou aumentar o faturamento da empresa que vive o chief growth officer (CGO). A cadeira, ainda nova em muitos países da América Latina, já começa a se consolidar em mercados mais maduros, como os Estados Unidos, e a previsão é que se estabeleça rapidamente como uma das funções mais estratégicas dentro dos negócios, sobretudo na comunicação.

Segundo dados do report Chief Growth Officer 2019: The State of the CGO, desenvolvido pela Singular, no ano passado, 14% das empresas norte-americanas tinham em seu time a posição de CGO. Outras companhias, no entanto, demonstraram estar em transição: 29% apresentaram cargos de vice-presidente, diretor ou head of growth, enquanto 41% tinham um gerente para growth.

A diferença entre as posições, que me leva a iniciar este artigo afirmando que não é apenas de crescer em faturamento que vive o CGO, está na habilidade de olhar para o todo da empresa e ali promover crescimento — no caso das agências, isso inclui desde a integração de todas as áreas até a busca por parcerias estratégicas.

A seguir, listo os três pilares da atuação de um CGO que explicam por que a atividade vem crescendo local e regionalmente. Para ter uma ideia, há um ano, quando assumi a cadeira de CGO da Ogilvy Brasil, esse era o primeiro cargo dentro do grupo na América Latina, que já conta com mais duas posições na região, uma no México e outra na Argentina:

1. Evoluir a capability e a entrega da agência, estando sempre à frente da dinâmica e da tendência do mercado. Pode parecer óbvio, mas nem tanto. Quando falo sobre olhar a movimentação do mercado, refiro-me não apenas a acompanhar o que acontece da porta para fora, mas, principalmente, estar atento àquilo que produzimos dentro de casa. A transformação digital mudou a forma como as agências se organizam. Isso é fato, mas é preciso dar continuidade às mudanças que seguem acontecendo e expandir a nossa oferta.

Cabe ao CGO, portanto, identificar e desenvolver internamente novas capabilities, como gaming e martech, que vimos ascender em 2019. É preciso, ainda, saber escolher a melhor forma de promover esse desenvolvimento dentro da agência, seja por meio de novos talentos, seja de novas parcerias estratégicas, além de envolver os times e clientes nesse processo.

2. Mais colaboração e inovação na forma de trabalhar. Ao desenvolver novas capabilities dentro de casa, naturalmente, estamos sendo inovadores. Como complemento, é importante levar ao time novas metodologias e, muitas vezes, pensar na reestruturação de áreas e processos. Outras vezes, inovar significa ter a humildade de aceitar que não seremos os melhores em tudo. A busca por parceiros, novas empresas e formas diferentes de colaboração e cocriação nos leva a um ganho precioso: a relevância.

3. Cultura integrada e orientada para o negócio do cliente. Outro ponto fundamental, e que abrange os demais mencionados, é desenvolver na agência uma cultura direcionada para o negócio do cliente, o que requer a integração de todas as áreas. Na liderança desse fundamento está o CGO, que deve entender o business do cliente e, assim, construir algo que faça sentido para aquele momento. Em outras palavras, é necessário compreender o que as marcas precisam e criar algo customizado, sob medida para aquela demanda. Isso ajuda a gerar mais negócios — talvez, em um primeiro momento, apenas para o cliente, mas com certeza, a médio prazo, para ambos os lados.

Como toda novidade, os pontos que apresento acima são desenvolvidos a partir de um processo de aculturação. É papel do CGO olhar e desenvolver a agência para essa nova e real necessidade do mercado, capaz de gerar melhorias internas, mais negócios e, claro, melhores resultados.

*Crédito da foto no topo: Cyber/ Pixabay

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