É preciso mais do que membros para ser um time

22 de agosto de 2019 - 9h58

Crédito: Pixabay

Quantos cientistas são necessários para formar um time?

Longe de ser apenas o começo de uma piada, a questão é importante para como construímos e gerenciamos os times que são tão centrais para realizar nossos futuros organizacionais, científicos e tecnológicos. Coloque muito cientistas e haverá o risco presumido de diminuir o ritmo com complexidade administrativa; fique com poucos, e há a suspeita de que haja poucas discussões fundamentais para o nascimento de novas ideias. Depois de alguns anos de obscuridade, os estudos sobre o tamanho das equipes vivem um momento de atenção renovada graças ao estudo recente feito por Lingfei Wu, Dashun Wang e James A. Evans, publicado na revista Nature, que conclui que o tamanho ainda importa e times pequenos fazem mais sentido para tarefas que possuem risco elevado, enquanto maiores times funcionam melhor com o desenvolvimento e estabelecimento de ideias. Além disso, times maiores aparentemente facilitam pesquisas amplas, enquanto os menores chegam a camadas mais profundas de um assunto. Em um tempo onde alguns pesquisadores afirmam que ideias estão se tornando cada vez mais difíceis de encontrar, e a produtividade das pesquisas está em declínio, esses insights para as estruturas de inovação podem ser de importância estratégica.

James Evans, um sociólogo da Universidade de Chicago, que é coautor do estudo mencionado acima, afirma de forma mais poética que “grandes times ampliam a fronteira atual. Eles penduram a toalha. Eles tiram o último grama de possibilidade das ideias de ontem, mais rápido que qualquer outro. Mas times pequenos dão combustível ao futuro, gerando ideias que, caso sejam bem-sucedidas, serão a fonte para o desenvolvimento de grandes times”.

Ao utilizar uma base de dados extensa de trabalhos científicos e técnicos feitos em décadas, incluindo mais de 42 milhões de artigos publicados entre 1954 e 2014, 5 milhões de patentes, e 16 milhões de projetos de software, os autores uniram uma quantidade de dados empíricos impressionante. O que mais me deixou de cabelo em pé foi o achado de que nos últimos 60 anos, o resultado de grandes equipes declinou marcada e monotonamente com cada novo membro adicionado à equipe. Em outras palavras, o resultado esperado de um time declina de forma previsível (e consistente) conforme cada novo membro chega. Interessante notar que a análise coloca em cheque o recente descarte do inventor solo, ao notar que “autores que publicaram estudos sozinhos tem a probabilidade de produzir tantos estudos de alto impacto (nas top 5 citações), quanto times com cinco membros. Mas autores solitários têm 72% mais chance de ser altamente disruptivos (nos top 5 estudos mais disruptivos)”. Essa conclusão controversa desafia a própria noção de que experiências de consumo complexas e inovação contínua exigem times maiores; o chamado “fardo do conhecimento” que é visto de forma indissociável aos grandes times.

O que é particularmente interessante são os achados de que pequenos times ou pesquisadores solitários dependem de ideias velhas, menos populares, ao passo que times maiores “recorrentemente miram trabalhos recentes, com alto impacto, como primeira fonte de inspiração, e essa tendência aumenta monotonamente com o tamanho do time”. Times maiores também recebem citações sobre seu trabalho mais rapidamente, já que a audiência geral parece mais inclinada a aceitar o que eles alcançaram. Ambas observações são ressonantes com a ideia de que o produto real se beneficia do “slower thinking”, no sentido formulado por Daniel Kahneman, laureado com o prêmio Nobel.

Então, é isso? Adicione mais pesquisadores e você terá menos novidades; reverta a equação e a disrupção será sua? É um time um mero compartimento para a formulação e refinamento de uma ideia: “me dê um grande time, e nós seremos capazes de pegar uma ideia e fazer com que ela fique melhor, enquanto se quiser uma nova ideia, melhor ter um time menor?” Na realidade, segundo o estudo do grupo sobre a literatura do assunto, o tamanho da equipe parece ter, sim, um efeito real sobre como os pesquisadores se comportam, com membros de maiores times gerando menos ideias e sendo mais inclinados a rejeitar perspectivas externas enquanto tendem a neutralizar os pontos de vista de seus colegas mais frequentemente. Mas e a miríade de escolhas de lideranças que podem determinar como equipes, grandes ou pequenas, se comportam? E as escolhas de quem são os membros da nossa equipe, independente do tamanho? Quem pode falar e quem se mantém invisível?

Times são feitos de mais que membros, eles são feitos de escolhas, e essas escolhas sobre as funções de um time são centrais para sua performance. Richard Hackman, que explica a performance de um time a partir de cinco fatores de construção, aponta fortemente para o papel da liderança em alcançar times de alta performance, ainda que a atual posição possa ter poucas consequências. É o direcionamento implícito ao cargo que é tão necessário, não importa por quem ou como é operacionalizado.

Da mesma forma, Amy Edmondson defende o conceito de extreme teaming, onde “o enorme potencial de diversos experts se une para inovar com o objetivo de vencer um desafio quase impossível”. Ela prefere o uso no verbo “teaming” do que o pronome “team” para capturar as ações que são vitais à emergência de um time como motor para gerar e mover novas ideias. É muito mais do que apenas o número de membros, é a vontade de apreciar a dimensão sutil de como trabalhar junto; é isso que minha colega do IMD, Jennifer Jordan, se refere quando ela observa que “inovação não é apenas sobre ter boas ideias, é também sobre cultivar as melhores condições nas quais nossos melhores times podem performar”.

Times são motores essenciais que fazem com que sejam ativos importantes, tanto do ponto de vista organizacional quanto societário. Quão bem eles funcionam é uma medida de quão bem nós utilizamos os nossos recursos humanos. O tamanho importa, mas liderança é crítica.