Navegando em mares desconhecidos

21 de março de 2019 - 14h35

(crédito: Pixabay)

Em algum lugar da Europa, um pouco antes de 1.500, Pedro Alvares Cabral terminava o seu pichbook para o rei de Portugal. Pitchbook, literalmente o “livro da ideia”, é uma apresentação que lança (pitch) uma transação/empreendimento/projeto. Cabral certamente produzira um cronograma bem detalhado, um quadro de usos e fontes de recursos, uma análise SWOT (aquela com forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças do Potter), projeções detalhadas, cenários, análise de sensibilidade, expectativa de retorno e um monte de métricas financeiras: TIR, ROI, ROA, etc. O plano de negócios era infalível. O valuation? De arrasar quarteirão.

No “kingroom” (não creio que havia board naquela época), o rei recebeu Cabral junto com mais outras quatro ou cinco pessoas (que nada falaram). Cabral apresentou seu pitch, suas credenciais em exploração ultramares, o seu time com “unparaleled expertise” e o seu comprometimento com o reino português (Embora ele fizesse a mesma apresentação para o rei da Espanha uma semana depois, alegando igual comprometimento). É inegável: Cabral foi um banker.

Eu não estava lá, mas sabemos que não foi assim. Mas provavelmente, Cabral fez o seguinte:

Tomou o controle da situação e moldou o seu futuro, em vez de tentar predizê-lo. Alavancou os recursos disponíveis, em vez de esperar por mais grana, profissionais mais capacitados, um barco melhor. Construiu coisas novas com o que tinha em mãos, tomou decisões com base no que se podia perder, em vez do que esperava ganhar, e transformou contingências em oportunidades (ele descobriu o Brasil). Cabral fez como todo empreendedor faz em situação de alta incerteza, fez o que deu para fazer.

Se ele fez o especulado acima, seguiu os cinco princípios do Effectual reasoning: piloto no avião, pássaro na mão, colcha de retalhos, perda tolerável, e do limão uma limonada. Effectual reasoning tem os recursos como ponto de partida. As ações se desenham a partir dos recursos disponíveis, das interações com os stakeholders, com cada nova ambição que se apresenta e, principalmente, transforma adversidades em oportunidades. Diferente do causal reasoning, não há meta ou planejamento estruturado, pois o objetivo é produzir melhor nas circunstâncias como elas se apresentam.

O processo de effectual reasoning está fundamentado nas características do empreendedor: 1) Quem é o empreendedor e quais são suas habilidades e diferenciais ? 2) O que o empreendedor sabe, inclusive treinamento, expertise e experiência ? 3) Quem o empreendedor conhece, seu círculo de relacionamento ?

O empreendedor segue três princípios ao ser effectual: 1) Privilegia o que é possível perder, em vez da rentabilidade esperada; 2) Foca em parcerias estratégicas, em vez de análise competitiva; 3) Transforma adversidade em oportunidade, em vez de evitar o risco.

Ao se concentrar nos recursos disponíveis (imediatamente ou através de parcerias) e fazer o que é possível, effectual reasoning reflete a realidade do ambiente empreendedor das startups, onde planejamento de longo prazo e análise de benchmark são exercícios limitados (para não dizer inúteis). Nesse paradigma, não se precisa conhecer o futuro porque se controla o presente, diferente do mundo causal que requer planejar o futuro para controlá-lo.

Effectual reasoning não é novidade. Cabral já o aplicava, assim como a maioria dos empreendedores brasileiros, especialmente aqueles engajados com startups. Quanto maior a incerteza, mais effectual será o processo, em contraponto ao método causal que aprendemos nas escolas de negócios e MBAs. O termo, no entanto, é relativamente novo e vale a pena estudar como a disciplina está estruturada, entendendo as diferenças entre effectual e causal reasoning e quando aplicar cada um deles. Todos somos “effectual” e “causal”, mas dá para fazer melhor!

Crédito da foto no topo: Reprodução