Marina Pires: “Crescimento não veio de uma aposta única”

Marina Pires, managing director da Monks, explica pilares de investimento da agência (Crédito: Divulgação)

Em 6ª posição no ranking das melhores agências em novos negócios, a Monks conquistou 14 novos clientes em 2025. A performance, segundo Marina Pires, managing director da agência no Brasil, reflete um desenho consciente de portfólio, com posicionamento claro sobre onde é possível gerar mais valor.

O ajuste estratégico, de acordo com a executiva, permitiu com que grande parte dos novos clientes entrasse por modelos full service ou frentes consideradas críticas, como mídia, dados, CRM e D2C (direct-to-consumer). Entre as aquisições, a agência passou a atender contas como RD Saúde, Hotmart, Beach Park, Ultragaz, Puma, Everydrop, além do conteúdo para TikTok para Nubank e mídia social para consultoras de Natura.

Nos últimos dois anos, a Monks evoluiu sua estrutura com foco em crescimento não apenas em volume, mas em complexidade e profundidade de relacionamento. Marina revela que o processo envolveu a integração mais efetiva entre conteúdo, mídia, dados e tecnologia. Para isso, houve a organização em modelos com times flexíveis, capazes de se adaptar às ambições e ao estágio de maturidade de cada cliente, sem renunciar eficiência e consistência.

Na entrevista a seguir, Marina comenta sobre alguns pilares de investimento da Monks e analisa as complexidades para crescer em novos negócios e manter consistência criativa e de resultados.

Meio & Mensagem – Que escolhas estratégicas foram determinantes para o desempenho da agência em novos negócios?

Marina Pires – O ponto central é que o crescimento da Monks não veio de uma aposta única, mas de um desenho consciente de portfólio com um posicionamento claro sobre onde a agência gera mais valor. A escolha mais determinante foi a de priorizar problemas de negócio em vez de disciplinas isoladas. Grande parte das nossas conquistas de 2025 entrou por modelos full service ou por frentes críticas, como mídia, dados, CRM e D2C, o que nos posicionou como parceiros de transformação para clientes como RD Saúde e Hotmart. Para viabilizar essa confiança de forma ágil, utilizamos mecanismos de prova rápida que reduziram as barreiras de entrada. Entregas pontuais e de alto impacto serviram como um “cartão de visitas” técnico, provando o valor da nossa entrega em tempo recorde. Quanto ao foco setorial, concentramos esforços em segmentos em “tensão estrutural”, onde a integração é uma necessidade urgente. Isso se reflete em um mix de contas forte em retail e marketplaces (RD Saúde, Elo7, Whirlpool USA); tech e plataformas (Samsung, Nubank, Hotmart); e serviços e Utilities (Santander, Ultragaz, UPL). São setores pressionados por dados e performance, onde a proposta integrada da Monks ganha tração imediata.

M&M – As contas conquistadas refletem uma mudança no perfil de clientes e projetos que a agência busca?

Marina – Mais do que o volume de conquistas, o mix de novos negócios revela uma mudança clara no que buscamos hoje: menos dependência de entregas puramente criativas ou sociais e maior exposição a contas com alta complexidade operacional, ambição de longo prazo e pressão por eficiência e resultados. São marcas que procuram parceiros capazes de integrar dados, tecnologia, mídia e performance, sem abrir mão da criatividade como elemento central de diferenciação, relevância cultural e geração de valor para o negócio. Isso evidencia uma transição importante: a Monks deixa de ser vista apenas como uma agência extremamente competente na execução para se consolidar como uma parceira estratégica, envolvida mais cedo na tomada de decisão e escolhida para organizar crescimento, dados e estratégias de marketing criativas — um movimento totalmente alinhado aos vetores de crescimento apontados pelo mercado.

M&M – Quais mecanismos ou estratégias uma agência precisa adotar para crescer em novos negócios sem comprometer sua cultura, consistência e entrega criativa?

Marina – Esse é, ao mesmo tempo, o principal risco e o principal teste de maturidade para qualquer agência em crescimento. Aqui, esse equilíbrio passa primeiro por clareza radical de escopo e modelo desde o início das relações. Muitas das perdas históricas do mercado vêm de promessas infladas e estruturas insustentáveis. Ao longo dos últimos dois anos, a agência evoluiu para vender aquilo que consegue sustentar com qualidade, mesmo que isso signifique entrar de forma mais focada e expandir o escopo ao longo do tempo, à medida que a confiança é construída. Outro fator chave é a separação clara entre o que chamamos internamente de “motor de growth” e “motor de excelência”. Projetos pontuais, pilotos e frentes específicas absorvem parte da pressão natural de novos negócios e permitem experimentação, enquanto contas estruturantes operam com times mais estáveis, rotinas consolidadas e uma cultura mais protegida. Isso evita que o crescimento aconteça às custas da qualidade ou do desgaste das equipes. Por último, a cultura deixa de ser apenas um discurso e passa a operar como sistema. Métodos, frameworks proprietários, rituais de revisão e uso consistente de dados ajudam a padronizar qualidade criativa e performance, reduzindo a dependência de heroísmo individual. Esse conjunto de práticas é o que permite crescer mantendo consistência, identidade cultural e resultados sustentáveis para os clientes.

M&M – Qual é o valor real de fazer parte de um grupo internacional na atração e conquista de novos clientes em um mercado tão disputado?

Marina – Na prática, a vantagem não está no “selo global”, mas na forma como essa escala se traduz em impacto real para os clientes. Contas como RD Saúde, Samsung e Natura exigem uma musculatura operacional e estratégica que poucas agências locais conseguem sustentar com consistência, seja pela velocidade de ramp-up, pela capacidade de escalar times ou pela integração entre disciplinas complexas ao mesmo tempo. Além disso, a troca contínua de expertise entre mercados e a credibilidade construída em relações globais ou regionais ajudam a acelerar a confiança e a encurtar ciclos de decisão. Muitas vezes, a conversa já começa em um patamar mais estratégico porque existe histórico, repertório compartilhado e alinhamento de expectativas. Há, ainda, uma leitura macro que se torna cada vez mais relevante. Temas como inteligência artificial, tecnologia e transformação cultural estão no centro das decisões de marketing hoje, e a Monks entra nessas discussões com um repertório construído globalmente, mas aplicado de forma local. É essa combinação entre escala, troca de conhecimento e visão antecipatória que tem se convertido em vantagem concreta na disputa por novos negócios.

M&M – Para fechar, quais são as perspectivas de crescimento da Monks em 2026? Para onde a atenção da agência está voltada?

Marina – Para 2026, nosso crescimento virá principalmente da expansão de parcerias já existentes. Em um mercado cada vez mais complexo, a troca constante de agências tem um custo real para os clientes, em eficiência, contexto e velocidade. Ao mesmo tempo, vemos cada vez mais marcas globais olhando para a América Latina, e especialmente para o Brasil, como um motor estratégico de crescimento. Nosso foco é ativar nossas relações globais localmente, ampliando escopo a partir de confiança, sinergia e eficiência operacional.