Como encaixar um CMO na liderança

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Marketing

Como encaixar um CMO na liderança

Avaliações psicométricas são essenciais para a montagem de times executivos que combinam


24 de março de 2021 - 6h00

*Por Jessica Wohl

Quando Ivan Pollard se juntou à General Mills em 2017 como diretor de marketing global, um dos primeiros encontros que ele marcou não foi com seu time de marketing ou com as agências da empresa – foi com o diretor financeiro da gigante de alimentos.

Isso se deu porque ele queria entender “de onde vem nosso dinheiro?”, lembra. Pollard aconselha outros profissionais de marketing que buscam entrar nos escalões superiores a fazer o mesmo tipo de lição de casa. “Vá e pergunte as perguntas do negócio”, diz.

A habilidade de misturar tamanho pragmatismo com o lado mais criativo e leve do trabalho é uma destreza crítica para CMOs nos dias de hoje, enquanto os CEOs colocam mais pressão em seus departamentos de marketing para mostrar resultado. Mas com frequência, essas expectativas não são definidas durante o processo de contratação, resultando em líderes de marketing que não encaixam com os CEOs que atendem, contribuindo para uma média incrivelmente pequena de mandatos entre os CMOs.

Empresas de busca de executivos estão combatendo essas deficiências transformando em novas ferramentas que ajudam as companhias a ajudar o match perfeito e montar um C-suite coeso. Achar o candidato perfeito é cada vez mais sobre garantir um encaixe cultural e sabendo que alguém tem a habilidade de continuar a aprender e crescer enquanto o trabalho exige. Para que isso aconteça, recrutadores e empresas estão empregando novos métodos que vão além do recrutamento tradicional, com uma análise detalhada do potencial de alguém, muito mais do que seu resumo e a entrevista mostram antes de estender a oferta para um trabalho de posição alta.

O processo não é apenas sobre achar o indivíduo certo para o papel, mas “sobre criar otime certo de liderança”, diz Lisa Mann, CMO e diretora da Raines International, uma empresa de consultoria em liderança e busca de executivos, que ajuda a encaixar os CMOs e outros executivos. Mann, uma antiga profissional de marketing em empresas de bens de consumo, que já trabalhou em lugares como PepsiCo, Kraft Foods, Mondelez e Kind, compara a questão aos esportes, em que não é sobre ter o melhor grupo de atletas bons individualmente, mas sim, o melhor grupo que junto um time vitorioso. “Nós geralmente dizemos que o CMO é o diretor de colaboração”, completa.

O método de Raines inclui um processo introduzido ano passado que se baseia em seis atributos “Faça a diferença”, baseados em cada busca única de executivos. Todos os atributos são importantes em líderes, mas alguns serão mais essenciais que outros, dependendo dos objetivos da empresa, “particularmente no panorama complexo de CMOs”, diz Mann. A companhia que procura por alguém que relance a marca, por exemplo, talvez precise buscar entre as habilidades do candidato a de “impulsionar inovação”, assim como “servir como um mestre estrategista” e “carrega a cultura”, completa.

A Russell Reynolds Associates fez parceria com a Hogan Assessments, conhecida por suas próprias avaliações de personalidades, para criar a Leadership Span. A avaliação complementar ao processo de recrutamento tradicional descobre camadas de detalhes e nuances para ajudar a diferenciar entre candidatos finalistas e fornecer informações sobre adequação para uma função, cultura e organização. Se tivessem dois fortes candidatos para o papel de CMO, por exemplo, a empresa poderia avaliar cada um para entender seus pontos fortes e fracos, relacionados aos melhores perfis de liderança da classe, e como eles podem se alinhar com as necessidades específicas da organização.

(Crédito: The Coach Space/Pexels)

Camada extra de avaliações

“Nós acreditamos que essa camada extra de avaliações nos dá mais conforto que essa pessoa irá dar match”, diz Norm Yustin, diretor da Russell Reynolds. Até se a firma não faz uma avaliação estatística, candidatos são perguntados versões mais leves das questões durante o processo de recrutamento. Isso pode incluir perguntas como “Me conte sobre uma vez que você realmente se arriscou em algo”, onde pode oferecer uma ideia sobre as capacidades de liderança dessa pessoa, explica.

Candidatos dizem que eles aprenderam com o processo.

“Eu fiquei pessoalmente chocado pelo poder da avaliação, que não só me ensinou sobre mim mesmo e quais habilidades eu domino melhor, mas ajudou a identificar áreas de crescimento que me tornariam um líder melhor”, diz Joe Cumello, que passou pela avaliação da Russell Reynolds. Ele trabalhou como vice-presidente e CMO da empresa de tecnologia Ciena, em 2017, sendo promovido a vice-presidente sênior de marketing e comunicações globais, novembro passado.

A Egon Zehnder, outra firma de recrutamento, faz perguntas para determinar o quão bem os CMOs entendem áreas tais como a cadeia de fornecedores e TI – disciplinas que os principais profissionais de marketing dos anos anteriores talvez estivessem menos sintonizados.

O trabalho de CMO tem “mudado mais nos últimos dois anos do que qualquer outro papel no C-suite, e acho que isso vai continuar acontecendo, diz Jason Hecker, head global de práticas do grupo CMO da Egon Zehnder.

Através de entrevistas comportamentais, a empresa pode identificar exemplos onde candidatos entregavam “o nível necessário para o papel”, diz Hecker. Características que podem prever sucesso incluem: curiosidade, conhecimento, determinação e comprometimento, “para o CMO, essas quatro características são particularmente relevantes”, completa.

Uma área que CMOs às vezes sofrem é se alinhar com o CEO, o que pode ser um problema, principalmente dentro de companhias que têm de apresentar relatórios quadrimestrais de performance para os shareholders, explica Heck. Os melhores CMOs são “braço direito dos CEOs, imaginando não somente em responder a estratégia do topo, mas também proativamente moldá-la”.

Não é sobre achar o CMO que se curva aos desejos do CEO, mas preferir um que tem a capacidade de fazer mudanças dentro de uma organização com o apoio e adesão do CEO.

CMOs que se sobressaem também esperam ser desbravadores que podem trazer partes diferentes de uma organização e juntá-las, para promover a mudança. Afinal, eles não podem fazer grandes campanhas sem o apoio financeiro do CFO ou sugerir quais itens promover sem a equipe de supply chain estar junto.

“Sua habilidade de trabalhar em equipe é extremamente importante”, diz Stacey Shapiro, diretora executiva da Russell Reynolds, que tem um PhD em psicologia industrial e organizacional.

O típico CMO é menos pragmático e mais propenso a correr riscos que seus companheiros no C-suite, descobriu a Russell Reynolds. Eles também são mais animados. Mas, mesmo sendo colaboradores, os CMOs podem não se dar bem com os seus colegas executivos. “Eles pressionam mais por mudanças do que os colegas da C-suite podem querer, então eles podem criar alguns atritos”, diz Shapiro.

Mas de vez em quando, parte do trabalho dos CMOs é chacoalhar o status quo enquanto minimizam a disrupção. Mensurar essa habilidade de arriscar é parte da avaliação da firma – mas “é preciso ser esperto enquanto arrisca”, diz Mann. Se não, um CMO “está sempre ameaçado e não está disposto o suficiente a trazer uma mudança de dinâmica suficiente para conseguir resultados na organização.”

Todd Unger, que foi colocado em 2017 pela Russell Reynolds no papel de diretor de experiência na American Medical Association, diz que “pessoas do marketing são, por natureza, não tão afinadas a limitações e dispostas a pressioná-las muito mais.”

CMOs que geralmente se sobressaem têm passados variados em áreas como gerenciamento e vendas, podendo trabalhar em pequenas e grandes empresas, e foram expostos a vários tipos de liderança, sugere a pesquisa da Russell Reynolds.

ollard, que foi recrutado pela Egon Zehnder para o posto da General Mills, que ele aceitou após uma passagem pela Coca-Cola Co., diz que sua preparação para o processo de entrevista de CMO incluía ler sobre a empresa e seu marketing, incluindo um livro de 1954 sobre a os primeiros cinquenta anos da organização. Então, ele criou resumo de áreas que ele sentiu que alguém como ele poderia ajudar, e atravessou a premissa de “consumidores primeiro” da companhia para pensar no “próximo consumidor”.

Pollard seguiu um caminho não-tradicional para o papel de CMO: garantiu seu diploma em física e atuou por 25 anos em áreas de mídia em agências, antes de ir para o lado do cliente. Mas ele diz que pessoas com tecnologia, vendas, administração geral e outros passados, tais como diretores de sustentabilidade, são bem-posicionados para o papel de CMO.

Seu processo de entrevista incluiu uma avaliação de um dia inteiro com role playing baseada uma case fictícia de uma empresa e quizzes de personalidade, além de mais entrevistas pessoais tradicionais com executivos da General Mills em Minneapolis. Então, voltou a Atlanta e esporou para ouvir sobre o que aconteceu, por fim, recebendo uma ligação com uma oferta do CEO da empresa.

Trabalho em equipe e mandato

Pontuar candidatos a CMO por suas habilidades de se misturar ao C-suite é particularmente importante, considerando que muitos líderes de marketing são contratados por fora e, portanto, têm mais familiaridade com seus colegas executivos. A Russell Reynolds descobre que um a cada cinco CMOs são promovidos internamente, diz Yustin.

Raines oferece avaliações para todo o C-suite para criar uma melhor dinâmica de time.
Ainda pode ser difícil construir um time quando alguém não está lá tempo o suficiente para enxergar isso. A média de mandato de CMO dentro das companhias da Fortune 500 é de 4,3 anos, seis meses a menos que a média entre todas as funções do topo, concluiu a Spencer Stuart.

Isso talvez possa ser porque CMOs são contratados para uma transformação. O publicitário trazido para liderar um recomeço de uma marca maior pode não ser um dos melhores para se liderar uma transformação digital. Ou talvez a companhia queira que alguém rapidamente introduza um programa de lealdade. Qualquer uma desses requerimentos tem um skillset diferente, e às vezes isso pode significar que as empresas vão abraçar uma série de novos CMOs, preferindo isso do que olhar além do passado e ver CMOs como líderes que podem ajudar o time a navegar através das mudanças em longo prazo.

“A razão para CMOs serem demitidos é a mesma razão pela qual eles são contratados”, diz Yustin.

*Tradução: Henrique Cesar

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