“Ideias surgem de problemas reais”, diz CEO da SharkNinja
Executivo revela como a inovação acessível e a resolução de problemas reais guiam o crescimento da companhia
Mark Barrocas, CEO da SharkNinja (Crédito: Amanda Schnaider)
Na contramão da indústria de eletroportáteis, que nos últimos 17 anos vem apresentando um crescimento bem tímido, a SharkNinja – empresa norte-americana de produtos para cuidados com o cabelo e limpeza doméstica, que iniciou sua operação no Brasil no final de 2024 – cresceu a uma taxa anual composta de 21% no mesmo período.
No palco do último dia da NRF, o CEO, Mark Barrocas, revelou que, no ano passado, ambas as marcas da companhia, a Shark e a Ninja, faturaram mais de US$ 3 bilhões em receita. Segundo o executivo, o segredo para esse bom resultado é uma cultura de inovação diruptiva centrada no consumidor. “Estamos trazendo produtos que os consumidores amam; estamos resolvendo os problemas deles”, disse.
No entanto, fazer um bom produto não é o bastante para a companhia, também é preciso contar uma ótima história. Dessa forma, a empresa desenvolveu uma estratégia de marketing viral, que, segundo o CEO, fez com que a SharkNinja conquistasse nove vezes mais engajamento nas redes sociais do que seu principal concorrente.
O executivo enfatizou ainda que as marcas da empresa atraem os mais diversos públicos, indo desde adolescentes, até bilionários e operadores de fábrica. “O número de vídeos no TikTok e Instagram de adolescentes falando sobre nossos produtos é enorme”, pontuou.
Para agradar todos esses públicos, a companhia foca em criar demanda direta no TikTok Shop e plataformas de comércio eletrônico, permitindo que o consumidor escolha onde comprar. “Não é nosso trabalho escolher vencedores e perdedores no varejo, nosso trabalho é desenvolver produtos disruptivos e criar uma demanda viral”, conclui o executivo.
Antecipação
A companhia tem o objetivo de lançar 25 produtos por ano, o que para a categoria é um número considerado alto. Nesse sentido, a principal estratégia da SharkNinja é a antecipação. A empresa não espera que o consumidor peça um novo produto, ela observa qual é o problema do consumidor e cria um produto para solucioná-lo. “As ideias surgem de problemas reais dos consumidores”, salientou Barrocas.
Para esse processo, a companhia conta com uma equipe de pesquisadores que, além de monitorar as redes sociais e analisar as avalições online, visita centenas de lares em todo o mundo para observar o comportamento dos consumidores e descobrir suas principais dores.
Como exemplo disso, Barrocas revelou que após notar que, em 12% das casas visitadas os consumidores precisavam cortar com tesouras ou facas os cabelos emaranhados na escova dos aspiradores, o que poderia ser perigoso, a companhia lançou, após 18 meses de desenvolvimento, o Shark Self-Cleaning Brushroll, um aspirador com escova autolimpante que se tornou número um de vendas nos Estados Unidos.
“Por isso que hoje estamos em 38 categorias de produtos diferentes, porque continuamos encontrando problemas em mais e mais lugares, dentro e fora de casa”, frisou o executivo.
Os planos da SharkNinja para o Brasil
TOA, TOE e TOV
Para decidir em qual categoria entrar, o CEO ressaltou que a SharkNinja sempre se faz uma pergunta-chave: “o que nos dá o direito de estar nessa categoria?” No entanto, isso não impede que a companhia aposte em uma e depois volte atrás. Barrocas contou que houve muitas categorias em que a empresa trabalhou por oito, dez anos e depois percebeu que não fazia mais sentido.
“Quando se trata de inovação de produtos, às vezes o melhor produto não é o que vence. É a combinação de como você monta a ‘ratoeira’”, enfatizou o executivo, ressaltando que muitas vezes o desenvolvimento de produtos se torna um exercício de vaidade em que o melhor produto se torna inacessível para o consumidor médio.
Neste sentido, Barrocas reforçou que a companhia quer trazer inovação acessível e barata. “Para nós, isso significa que cada recurso, cada centavo de custo que colocamos no produto, precisamos pensar: ‘Isso realmente está agregando valor ao consumidor?”, pontuou. Após esse questionamento, segundo Barrocas é preciso ir apagando ideias e removendo elementos até chegar em algo que entregue o desempenho, a qualidade e o valor que o consumidor considere a equação correta.
Para garantir que seus produtos recém-lançados ressoem no mercado, a empresa utiliza um processo de três níveis:
1. TOA (Threshold of Acceptability) (patamar de acessibilidade, em tradução livre): desenvolvimento até o limite do ceitável, como o ruído de um motor de aspirador, que não pode incomodar, mas que ninguém elogia.
2. TOE (Threshold of Excellence) (patamar de excelência, em tradução livre): algo que cria entusiasmo real, como uma sucção tão poderosa que o cliente se sente compelido a escrever sobre quão sujos seus pisos realmente estavam.
3. TOV (Threshold of Virality) (patamar de viralização, em tradução livre): algo que faz o consumidor postar um vídeo no TikTok.
Barrocas revelou ainda que antes de um produto das marcas da SharkNinja irem par ao mercado, ele precisa passar por testes de quatro semanas na casa de mil consumidores globalmente. Precisa ser globalmente, pois, segundo ele, mapearam três grupos distintos de consumidores: o americano, que quer capacidade e poder; o japonês, que quer algo silencioso e que está disposto a abrir mão de desempenho; e o europeu, que está no meio. “Tentamos desenvolver produtos focados no europeu, pois eles têm a capacidade de apelar para ambos os lados”, complementou.
Resiliência operacional
Apesar desse processo rigoroso de desenvolvimento de produto, Barrocas entende que falhas acontecerão. Inclusive, o maior fracasso da história da companhia, segundo ele, foi o Shark Multivac, lançado em 2012, mas que era feio e foi um fiasco comercial. “Eventualmente, transformamos esse produto no Shark Lift-Away. Em 2014, ele se tornou o aspirador mais vendido nos EUA. Em 2015, a Shark se tornou a marca de aspiradores mais vendida no país, e nunca perdemos o posto desde então”, contou.
Além do design, a SharkNinja demonstrou agilidade na gestão de sua cadeia de suprimentos. Antecipando as tensões entre Estados Unidos e China, por conta das questões tarifárias – as quais a Suprema Corte dos EUA pode considerar ilegais em breve – a empresa passou quatro anos diversificando sua produção para países como Vietnã, Tailândia, Malásia e Indonésia.
“Por mais doloroso que tenha sido esse processo de quatro anos, somos uma empresa muito melhor agora. Temos uma cadeia diversificada e fornecedores redundantes para produtos-chave. Independentemente do que aconteça com a Suprema Corte, continuaremos com essa abordagem global”, comentou Barrocas. Ainda assim, o CEO revelou que grande parte do volume destinado ao mercado fora dos Estados Unidos ainda é produzida na China.
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